Projektmenedzsment nem projektmenedzsereknek: miért lett alapkompetencia szinte minden munkakörben?

Amikor a projektmenedzsment szót halljuk, sokak előtt még mindig egy külön szakma képe jelenik meg: részletes ütemtervek, státuszriportok, mérföldkövek, kockázati listák és olyan emberek, akiknek a névjegykártyáján hivatalosan is szerepel a projektmenedzser megnevezés. Úgy tűnhet, hogy ez egy jól körülhatárolható szakterület saját módszertannal, saját nyelvvel és olyan feladatokkal, amelyekkel csak bizonyos munkakörökben kell foglalkozni.

A mindennapi vállalati működés azonban már régen túllépett ezen a határon.

Ma már annak is projekteket kell vezetnie, akinek a munkaköri leírásában egyetlenegyszer sem szerepel a projektmenedzser szó. Projektet visz végig az a HR-szakember, aki új teljesítményértékelési rendszert vezet be, az értékesítő, aki egy összetett ajánlat összeállítását koordinálja, a marketinges, aki kampányt indít, az informatikus, aki alkalmazást cserél, és az irodavezető is, aki új telephelyre költözteti a vállalatot. De projekt lehet egy rendezvény megszervezése, egy új kolléga strukturált beillesztése, egy belső folyamat átalakítása, egy audit előkészítése vagy akár egy olyan ügyfélkérés teljesítése is, amely több terület összehangolt munkáját igényli.

Ezek az emberek gyakran magas szintű szakmai tudással rendelkeznek, mégsem feltétlenül tanulták meg, hogyan kell egy összetett, több szereplős, határidőhöz kötött feladatot a kezdeti ötlettől a lezárásig tudatosan végigvezetni. Ilyenkor a munka természetesen halad valameddig, de egy idő után elmosódhatnak a felelősségek, változni kezdenek az elvárások, újabb feladatok épülnek be az eredeti tervbe, a résztvevők pedig egyre több időt töltenek egyeztetéssel anélkül, hogy valóban közelebb kerülnének a célhoz.

A projektmenedzsment alapok ismerete ezért ma már nem kizárólag a hivatásos projektmenedzserek számára fontos. Olyan alapkompetenciává vált, amely segít rendet teremteni az összetettségben, közös irányt adni a különböző szereplőknek, és a jó ötletekből kiszámíthatóbban működő eredményt létrehozni.

A projekt ott kezdődik, ahol a megszokott működés már nem elegendő

A mindennapi operatív munka ismétlődő folyamatokra épül. Vannak kialakult lépések, ismert felelősségek, bejáratott döntési pontok és olyan rutinok, amelyek segítségével a szervezet újra és újra elvégzi ugyanazokat a feladatokat.

A projekt ezzel szemben valamilyen változást hoz létre. Van eleje és vége, meghatározott céllal indul, korlátozott idő és erőforrás áll rendelkezésére, miközben olyan helyzeteket is kezelnie kell, amelyekre nem feltétlenül létezik előre elkészített válasz.

Éppen ez adja a projektek izgalmát, és egyben ez okozza a legtöbb nehézséget is.

Egy új rendszer bevezetése például nem csupán technológiai feladat. Érinti a munkafolyamatokat, a felhasználók tudását, a vezetői elvárásokat, az adatokat, a határidőket, a beszállítókat és sokszor az ügyfeleket is. Egy új szolgáltatás piacra vitele nem csak marketingkérdés, mert össze kell hangolni az értékesítést, az árazást, a szakmai teljesítést, a jogi feltételeket és az ügyféltámogatást. Egy szervezeti változás pedig hiába tűnik logikusnak egy vezetői prezentációban, ha az érintettek nem értik, mit jelent majd számukra a hétfő reggeli munkában.

A projektmenedzsment szemlélet abban segít, hogy ezeket a kapcsolódásokat ne csak akkor vegyük észre, amikor már problémát okoznak. Nem garantálja, hogy minden a terv szerint történik, de lehetővé teszi, hogy a változásokra, kockázatokra és eltérő érdekekre ne pusztán reagáljunk, hanem tudatosan készüljünk is.

Az első nehézség: pontosan mit szeretnénk elérni?

Sok projekt úgy indul el, hogy mindenki egyetért a céljával. Új ügyfélkezelő rendszert vezetünk be. Megújítjuk a weboldalt. Fejlesztjük a belső kommunikációt. Átalakítjuk az értékesítési folyamatot. Elindítunk egy vezetőfejlesztési programot.

Ezek a mondatok világosnak hangzanak, valójában azonban még csak az irányt jelölik ki. Nem mondják meg, mit tekintünk majd sikernek, melyik problémát akarjuk megoldani, kinek kell érzékelnie a változást, és milyen állapotnak kell létrejönnie a projekt végére.

Ha ezeket a kérdéseket az elején nem tisztázzuk, könnyen kiderülhet, hogy az érintettek ugyanazokat a szavakat egészen más értelemben használták. Az ügyvezető gyorsabb és átláthatóbb működést vár, az értékesítési vezető jobb riportokat, a munkatársak kevesebb adminisztrációt, az informatikai terület pedig biztonságosan bevezethető és fenntartható rendszert. Mindegyik elvárás jogos lehet, mégsem biztos, hogy ugyanaz a megoldás egyformán teljesíti őket.

A projektmenedzsment egyik legfontosabb alapkérdése ezért nem az, hogy mikor kezdjük el a munkát, hanem az, hogy honnan fogjuk tudni, amikor valóban elkészültünk.

A jól meghatározott cél nem egyszerűen azt írja le, milyen tevékenységeket végzünk majd, hanem azt is, milyen eredménynek kell létrejönnie. Nem az a projekt célja, hogy megtartsunk hat vezetői tréninget, hanem például az, hogy a résztvevő vezetők következetesebben adjanak visszajelzést és önállóbb működést alakítsanak ki a csapataikban. Nem az, hogy elkészüljön egy új weboldal, hanem hogy a látogatók gyorsabban megértsék a vállalat ajánlatát, és könnyebben kapcsolatba tudjanak lépni vele.

A tevékenység befejezhető anélkül, hogy a kívánt változás létrejönne. A projekt valódi céljának tisztázása abban segít, hogy a csapat ne csupán feladatokat teljesítsen, hanem végig szem előtt tartsa, miért végzi őket.

A keretek hiánya láthatatlanul növeli a projektet

Szinte minden projekt során felmerülnek jó ötletek. Ha már megújítjuk a weboldalt, érdemes lenne új fotókat is készíteni. Ha új CRM-rendszert vezetünk be, rendezzük közben az ügyféladatokat is. Ha már átalakítjuk a vezetői működést, dolgozzuk át a teljesítményértékelést, a karrierutakat és a kompetenciamodellt is.

Ezek közül sok javaslat valóban értékes. A probléma nem az, hogy menet közben új lehetőségeket veszünk észre, hanem az, ha azok következmények nélkül épülnek be a projektbe.

Minden új elem időt, pénzt, figyelmet és döntést igényel. Ha a projekt terjedelme növekszik, miközben a határidő, a költségkeret és a rendelkezésre álló kapacitás változatlan marad, akkor valahol szükségszerűen romlani fog a minőség, nőni fog a túlterhelés, vagy késni fog a megvalósítás.

A projektmenedzsment alapjai közé tartozik annak világos meghatározása, mi része a projektnek, és mi nem. Ez első hallásra korlátozásnak tűnhet, valójában azonban védi a projektet attól, hogy minden kapcsolódó problémát egyszerre próbáljon megoldani.

A jó projektvezető nem utasít el automatikusan minden új igényt, hanem láthatóvá teszi annak árát. Ha ezt beépítjük, milyen feladatot kell elhagynunk vagy későbbre tennünk? Mennyivel változik a határidő? Szükség van-e további erőforrásra? Ki jogosult meghozni ezt a döntést?

Amikor ezek a kérdések elhangzanak, az új igény többé nem „csak egy apró kiegészítés”, hanem tudatos vezetői döntéssé válik.

Nem a feladatlista, hanem a kapcsolódások teszik nehézzé a projektet

Egy projekt feladatait felsorolni gyakran viszonylag egyszerű. El kell készíteni a koncepciót, jóvá kell hagyatni a költségkeretet, ki kell választani a beszállítót, le kell fejleszteni a megoldást, tesztelni kell, fel kell készíteni a felhasználókat, majd el kell indítani az új működést.

A nehézséget többnyire nem az egyes feladatok, hanem a közöttük lévő függőségek okozzák.

A fejlesztés nem indulhat el jóváhagyott specifikáció nélkül. A teszteléshez szükség van működő megoldásra és megfelelő adatokra. A képzés időpontját csak akkor lehet véglegesíteni, ha ismert az indulás napja. A kommunikáció tartalma pedig attól függ, hogy a folyamatokban pontosan mi változik.

Ha ezek a kapcsolódások nincsenek feltárva, a projekt sokáig úgy tűnhet, hogy halad, miközben valójában a legfontosabb előfeltételek hiányoznak. Több feladat párhuzamosan elindul, sokan dolgoznak rajtuk, mégsem áll össze egységes eredménnyé a munka.

Egy egyszerű, jól átgondolt ütemterv ezért nem bürokratikus díszlet. Megmutatja, milyen lépéseknek kell egymást követniük, melyek végezhetők párhuzamosan, hol vannak a fontos döntési pontok, és melyik késés veszélyezteti a teljes projekt befejezését.

Ehhez nem feltétlenül kell bonyolult projektmenedzsment-rendszer. Sok kisebb projekt esetében egy átlátható táblázat, közös feladatlista vagy vizuális tábla is elegendő lehet, ha valóban tartalmazza a felelősöket, határidőket, függőségeket és aktuális állapotokat. Az eszköznél sokkal fontosabb az a gondolkodás, amelynek segítségével a csapat nem elszigetelt teendőket, hanem egymáshoz kapcsolódó lépések rendszerét látja.

A felelősség nem ugyanaz, mint hogy „mindenki dolgozik rajta”

A vállalati projektek egyik leggyakoribb mondata: „ezt közösen csináljuk”. A közös munka valóban fontos, de ha mindenki felelős valamiért, könnyen előfordulhat, hogy valójában senki nem érzi magát annak.

Egy megbeszélésen többen bólogatnak, mindenki úgy távozik, hogy érti a következő lépést, néhány nappal később azonban kiderül, hogy az egyik résztvevő csak véleményezőnek, a másik jóváhagyónak, a harmadik pedig végrehajtónak gondolta magát. A feladat közben nem készült el, mégsem egyértelmű, kinél akadt el.

A projektmenedzsment egyik legegyszerűbb, mégis legerősebb alapelve, hogy minden érdemi feladatnak legyen egyértelmű felelőse. Lehetnek közreműködők, szakértők és döntéshozók, de szükség van valakire, aki tudja, hogy az adott eredmény létrejöttéről neki kell gondoskodnia.

Ez nem azt jelenti, hogy mindent egyedül kell elvégeznie. A felelős feladata lehet az egyeztetés megszervezése, az információk összegyűjtése, a közreműködők bevonása vagy a döntés előkészítése is. A lényeg az, hogy ne maradjon bizonytalan, ki viszi tovább a kérdést.

Ugyanilyen fontos a döntési jogkörök tisztázása. Ki javasolhat megoldást? Kit kell bevonni? Kinek a véleményét szükséges meghallgatni? És végül ki mondhatja ki, hogy a döntés megszületett?

A lassú projektek mögött gyakran nem a munkatársak alacsony teljesítménye, hanem a döntési rend hiánya áll. A csapat újabb elemzéseket készít, további egyeztetéseket tart, és próbál mindenkit meggyőzni, miközben senki nem tudja biztosan, kinek lenne joga lezárni a vitát.

A státuszmegbeszélés célja nem az, hogy mindenki elmondja, min dolgozott

A projektekhez rendszerint sok megbeszélés kapcsolódik, ezek száma azonban önmagában semmit nem mond a koordináció minőségéről. Egy csapat hetente többször is beszélhet egymással úgy, hogy a legfontosabb kérdések mégsem válnak láthatóvá.

A klasszikus státuszkörben minden résztvevő röviden beszámol arról, mit csinált az előző időszakban. Ez adhat általános képet az aktivitásról, de könnyen hosszú felsorolássá válik, amelyben sok információ elhangzik, mégsem derül ki, hogy a projekt valóban a megfelelő irányba halad-e.

A jó projektmegbeszélés nem elsősorban a múltbeli tevékenységeket, hanem a következő döntéseket és kockázatokat teszi láthatóvá.

Hol tartunk a közösen meghatározott mérföldkövekhez képest? Mi készült el valóban? Mi akadályozza a következő lépést? Melyik döntés hiányzik? Hol van szükség vezetői segítségre? Milyen új információ változtatta meg az eredeti tervet? Mit kell megtenni a következő egyeztetésig, és ki vállalja érte a felelősséget?

Ha ezekre a kérdésekre választ kapunk, akár egy rövid megbeszélés is valódi előrelépést hozhat. Ha azonban csak a résztvevők aktivitását hallgatjuk végig, könnyen előfordulhat, hogy a projekt látszólag mozgalmas, mégis egy helyben áll.

A státuszkommunikáció értéke nem a riportok hosszában, hanem abban rejlik, hogy időben észrevehetővé teszi az eltéréseket, és lehetőséget ad a korrekcióra, mielőtt azok komoly problémává nőnének.

A kockázat nem pesszimizmus, hanem felkészültség

Sok csapat vonakodva beszél a kockázatokról, különösen egy projekt kezdetén, amikor még erős a lendület és mindenki szeretné azt érezni, hogy a terv működni fog. A lehetséges problémák felvetése ilyenkor könnyen tűnhet negatív hozzáállásnak, túlzott óvatosságnak vagy a kezdeményezés megkérdőjelezésének.

Pedig a kockázatok tudatosítása nem azt jelenti, hogy kudarcra számítunk. Éppen azt, hogy fontosnak tartjuk a projekt sikerét, ezért nem akarjuk a véletlenre bízni azokat a helyzeteket, amelyekre már előre fel lehet készülni.

Mi történik, ha a döntés két hetet késik? Mi lesz, ha a kulcsszakértő nem tud elegendő időt fordítani a projektre? Mihez kezdünk, ha a beszállító nem teljesíti a vállalt határidőt? Van-e alternatív megoldás, ha a tesztelés során súlyos hiba derül ki? Hogyan reagálnak majd azok a munkatársak, akiknek az új rendszer több változást jelent, mint amennyit a tervezők jelenleg érzékelnek?

Nem minden lehetséges problémára kell részletes vészforgatókönyvet készíteni. A kockázatkezelés lényege az arányosság: azokat a bizonytalanságokat érdemes komolyan követni, amelyek bekövetkezésének reális esélye van, és amelyek jelentős hatást gyakorolhatnak a projektre.

A legjobb kockázati beszélgetések nem végeláthatatlan listákat hoznak létre, hanem cselekvést. Mit tudunk most megtenni a valószínűség csökkentéséért? Milyen korai jelből vesszük majd észre, hogy a probléma közeledik? Ki figyeli ezt? És milyen döntést kell meghoznunk, ha valóban bekövetkezik?

A projekt nem attól lesz jól vezetett, hogy nem érkeznek váratlan helyzetek, hanem attól, hogy a csapat nem minden alkalommal felkészületlenül találkozik velük.

A projekt valójában emberek és érdekek találkozása

Egy projektet könnyű feladatok, határidők és költségkeretek rendszerének látni, miközben a megvalósítás sikere gyakran azon múlik, hogyan viszonyulnak hozzá az érintett emberek.

A projektben részt vevők nem feltétlenül ugyanazt akarják. Az egyik terület gyors bevezetést szeretne, a másik alapos tesztelést. A pénzügy kiszámítható költségeket vár, a szakmai csapat nagyobb rugalmasságot. A felsővezetés látványos eredményt szeretne, a felhasználók pedig azt, hogy az új működés ne nehezítse meg a mindennapjaikat.

Ezek az eltérő szempontok nem feltétlenül jelentenek személyes konfliktust. Sokszor egyszerűen abból fakadnak, hogy mindenki más részéért felel ugyanannak a szervezetnek, ezért más kockázatokat és lehetőségeket lát.

A stakeholderkezelés lényege nem az, hogy mindenki minden kívánságát teljesítsük, és nem is az, hogy a projektvezető politikai ügyességgel mindenkit folyamatosan elégedetten tartson. Sokkal inkább annak megértése, kit hogyan érint a változás, milyen információra van szüksége, milyen döntésben kell részt vennie, és hol számíthatunk ellenállásra vagy támogatásra.

Az emberek gyakran nem magát a változást utasítják el, hanem azt, hogy nem értik, miért van rá szükség, nem érzik, hogy meghallgatták őket, vagy attól tartanak, hogy a következményeket nekik kell majd viselniük. Ha a projekt kommunikációja csak azt mondja el, mi fog történni, de azt nem, hogy ez mit jelent az érintettek számára, a szervezet könnyen technikailag bevezethet egy megoldást anélkül, hogy az valóban beépülne a működésbe.

A projektvezetés ezért jelentős részben kapcsolatvezetés. Meghallgatás, egyeztetés, érdekérvényesítés, konfliktuskezelés és bizalomépítés – mindazok a készségek, amelyeket sokáig a projektmenedzsment „puha” oldalának neveztünk, pedig gyakran éppen ezek döntik el, hogy a szakmailag helyes tervből lesz-e működő valóság.

A változás nem hiba a tervben

Sokan úgy gondolják, hogy egy jól megtervezett projektnek pontosan az eredeti terv szerint kell haladnia. Ha változik az ütemezés, új döntésre van szükség, vagy módosítani kell a megoldást, azt könnyű a tervezés hiányosságaként értelmezni.

A legtöbb projekt azonban éppen azért projekt, mert bizonytalanságot tartalmaz. Menet közben új információkat szerzünk, a környezet változik, az érintettek pontosítják az igényeiket, és olyan összefüggések válnak láthatóvá, amelyeket a kezdetkor még nem ismerhettünk.

A rugalmasság ezért nem a terv feladása, hanem a terv tudatos módosításának képessége.

Nagy különbség van aközött, hogy egy projekt kontroll nélkül sodródik, vagy a csapat új információ alapján közösen dönt arról, mit kell megváltoztatni. Az első esetben az irány fokozatosan elmosódik, a másodikban a változás látható, indokolható, és a következményeivel együtt kezelhető.

Ehhez rendszeresen vissza kell térni az eredeti célhoz. A módosítás közelebb visz bennünket a kívánt eredményhez, vagy csak egy újabb igényt próbálunk beilleszteni? Mit jelent a határidőre, a költségekre és a minőségre nézve? Kiknek kell tudniuk róla? Mely korábbi döntéseket teszi érvénytelenné?

A projektmenedzsment nem azt jelenti, hogy mindenáron ragaszkodunk egy olyan tervhez, amelyről már tudjuk, hogy nem működik. Azt jelenti, hogy akkor sem veszítjük el a közös irányt, amikor az odavezető út változni kényszerül.

A projektvezetőnek nem kell mindenben a legjobb szakértőnek lennie

Azok, akik hivatalos projektmenedzseri szerep nélkül kapnak projektvezetési feladatot, gyakran úgy érzik, minden szakmai kérdésre nekik kell tudniuk a választ. Hiszen ők felelnek a projektért, ezért kellemetlennek tűnhet bevallani, ha valamelyik területhez nem értenek részletesen.

A projektvezető feladata azonban nem az, hogy minden résztvevőnél többet tudjon a jogról, az informatikáról, a pénzügyekről, a kommunikációról vagy az adott szakmai megoldásról. Sokkal inkább az, hogy a megfelelő tudás a megfelelő pillanatban bekapcsolódjon, az eltérő szempontok találkozzanak, a döntések megszülessenek, és a vállalásokból valóban eredmény legyen.

Ehhez kérdezni kell, néha nagyon egyszerűnek tűnő kérdéseket is. Mit jelent ez a gyakorlatban? Milyen feltételezésre építjük ezt a döntést? Ki tudja ezt megerősíteni? Mi történik, ha ez az előfeltétel nem teljesül? Miből látjuk majd, hogy a megoldás valóban működik?

A jó projektvezető nem rejti el a bizonytalanságot szakmai kifejezések és túl részletes riportok mögé. Képes kimondani, mit nem tudunk még, és gondoskodik arról, hogy a nyitott kérdés ne maradjon gazdátlanul.

Ez a szerep nagyfokú alázatot és határozottságot kíván egyszerre. Alázatot ahhoz, hogy a projektvezető támaszkodjon mások tudására, és határozottságot ahhoz, hogy a szükséges döntéseket, vállalásokat és határidőket akkor is képviselje, amikor azok kényelmetlenek.

Nem minden projekthez kell bonyolult módszertan

A projektmenedzsmenttel szembeni ellenállás egyik gyakori oka, hogy sokan túlzott adminisztrációval, nehezen értelmezhető sablonokkal és olyan folyamatokkal azonosítják, amelyek több időt vesznek el, mint amennyit megtakarítanak.

Ez az érzés nem mindig alaptalan. Egy kis léptékű, néhány hetes belső feladathoz valóban nincs szükség ugyanarra a dokumentációra és döntési rendre, mint egy több országot érintő, évekig tartó rendszerbevezetéshez.

A jó projektmenedzsment nem a legtöbb eszközt használja, hanem a szükségeseket.

Egy kisebb projektben elegendő lehet egy egyoldalas indító dokumentum, amely tisztázza a célt, a terjedelmet, a résztvevőket, a fontos mérföldköveket és a fő kockázatokat. Ehhez társulhat egy közös feladatlista, rendszeres rövid státusz és egy egyszerű döntési napló. Egy összetettebb programban már részletesebb ütemezésre, formálisabb változáskezelésre, szorosabb költségkontrollra és több szintű kommunikációra lehet szükség.

A módszertannak a projektet kell szolgálnia, nem a projektnek a módszertant.

A projektmenedzsment-képzés akkor ad valódi értéket a nem projektmenedzser résztvevőknek, ha nem egy teljes szakma fogalomrendszerét próbálja rájuk terhelni, hanem segít felismerni azokat az alapvető kérdéseket és egyszerű eszközöket, amelyekkel a saját munkájukban rendezettebben tudnak működni.

A lezárás több annál, hogy elkészült az utolsó feladat

A projektek végén gyakran mindenki siet tovább. A megoldás elindult, az esemény lezajlott, a rendszer működik, a dokumentum elkészült, ezért természetesnek tűnik, hogy a csapat azonnal a következő feladatra fordítsa a figyelmét.

Pedig a lezáratlan projekt sokszor hosszú ideig maga után hagyja a bizonytalanságot.

Elfogadta-e valaki hivatalosan az eredményt? Minden nyitott feladatnak van gazdája? Ki felel a további működtetésért? Rendelkezésre állnak a szükséges dokumentumok és tudás? Teljesültek az eredeti célok, vagy csak befejeztük a tervezett tevékenységeket? Mit tanultunk abból, ami jól működött, és miből lett több nehézség a vártnál?

A lezárás egyik legfontosabb része a tanulás. Nem azért, hogy utólag bűnbakot keressünk, hanem azért, hogy a következő projekt ne pontosan ugyanazokkal a problémákkal találkozzon.

A szervezetek gyakran rendelkeznek jelentős projekttapasztalattal anélkül, hogy valódi projektmemóriájuk lenne. Ugyanazok a félreértések, késői döntések, irreális határidők és kommunikációs hiányosságok újra megjelennek, mert a tapasztalatok az egyes résztvevők fejében maradnak, majd idővel elvesznek.

Egy őszinte lezáró beszélgetés, néhány világos tanulság és azok beépítése a következő projekt működésébe többet érhet, mint egy hosszú dokumentum, amelyet senki nem használ többé.

A projektmenedzsment valójában közös gondolkodásmód

A projektmenedzsment akkor működik igazán jól, ha nem egyetlen ember próbálja kívülről rendben tartani a többiek munkáját, hanem a projekt résztvevői is értik a közös működés alapjait.

Ha mindenki tudja, mi a cél, könnyebb jó prioritásokat kialakítani. Ha világosak a felelősségek, kevesebb feladat marad a szerepek közötti üres térben. Ha a munkatársak időben jelzik a kockázatokat, a projektvezetőnek nem kell minden problémát egyedül felfedeznie. Ha pedig a változások következményeit közösen mérlegelik, kisebb az esélye annak, hogy a projekt fokozatosan elveszítse az eredeti irányát.

Ezért vált a projektmenedzsment alapkompetenciává. Nem azért, mert mindenkinek projektmenedzseri címet kell kapnia, vagy mert minden feladathoz részletes módszertant kell alkalmazni, hanem mert a mai munkában egyre ritkábbak azok a kihívások, amelyeket egyetlen ember, egyetlen szervezeti terület vagy egyetlen megszokott folyamat önmagában meg tud oldani.

Az Agárdi Partnersnél abban hiszünk, hogy a projektmenedzsment-képzés célja nem pusztán eszközök és szakkifejezések átadása. Sokkal inkább annak támogatása, hogy a résztvevők képesek legyenek világosabb célokat meghatározni, reális kereteket kialakítani, felelősséget teremteni, kockázatokat előre felismerni, és különböző szakmai területeket egy közös eredmény érdekében összekapcsolni.

Mert ma már valóban szinte mindannyian vezetünk projekteket. A különbség csak az, hogy sodródunk velük, vagy tudatosan végig is visszük őket.